Qualitätsmanagement für Kliniken und Praxen steckt erst in den Kinderschuhen

Eines der Zauberworte in der Gesundheitsdiskussion lautet “Qualität”. Qualität der Therapie, Qualität der Produkte, Qualität der Ärzte und des medizinischen Personals, Qualität der Praxen und Kliniken. Das klingt gut, und wer wünschte sich, wenn er ernsthaft krank geworden ist, nicht die beste Behandlung, den kompetentesten Arzt, die schönste Klinik und damit die schnellste Genesung? Doch wenn Klinikleiter, Krankenkassen-Direktoren, Chefs der Kassenärztlichen Vereinigungen und die Ärzte selbst ehrlich sind, ist es damit nicht soweit her. Aber man darf diesem Berufsstand auch nicht unrecht tun. Die Diskussion um das Qualitätsmanagement ist in den Verbänden entbrannt und wird in absehbarer Zeit zu Erfolgen führen, die letztlich den Patienten zugute kommen. “Der GOTS-Vorstand bekennt sich zu Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen”, sagt Privatdozent Dr. Martin Engelhardt, der Präsident der Gesellschaft für Orthopädisch-Traumatologische Sportmedizin. “Qualitäts-management ist für die deutschen Sportorthopäden in Klinik, Praxis und der GOTS selbst zukünftig unverzichtbar.” Wo aber stehen die GOTS und ihre Mitglieder bei der Qualitätszertifizierung? Eine Vorreiterrolle übernommen hat in diesem Verband der Medical Park St. Hubertus in Bad Wiessee mit Dr. Hubert Hörterer, der als Chefarzt und Ärztlicher Direktor wirkt:

“Im Gesundheitswesen steht uns in Zukunft ein immer größerer Wettbewerbsdruck ins Haus. Man wird nur mit hoher Qualität die Rentabilität und somit die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens halten können. Ein gut funktionierendes Qualitäts-management-system ist für ein modernes Unternehmen unabdingbar. Es erfüllt die Patientenanforderungen durch systematisches Ausschalten von qualitäts-beeinträchtigenden Unzulänglichkeiten (Fehlervermeidung). Es steigert die Patientenzufriedenheit. Es senkt die Kosten, verbessert die Ertragskraft und sichert die Arbeitplätze. Es steigert die Mitarbeitermotivation durch Transparenz und Verantwortungsbewußtsein. Man erreicht eine kontinuierliche Verbesserung von Therapie und Therapieerfolg. Es werden Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar festgelegt und somit die betriebliche Organisation optimiert. Die wichtigste Basis für ein funktionierendes Qualitätsmanagement ist die Verantwortung der obersten Führung. Die Geschäftsführung muß hinter dem System stehen. Nur sie allein kann den Mitarbeitern Qualität vorleben. Geschieht dies nicht, ist ein Qualitätsmanagement-system zum Scheitern verurteilt.

In einem Krankenhaus oder in einer Praxis sollte man zuerst seine Arbeitsabläufe definieren, also die einzelnen Prozesse darstellen. Der Schwerpunkt sollte dabei auf die Kernprozesse gelegt werden. Als Kernprozesse in einem medizinischen Dienstleistungs-unternehmen kann man definieren:

• Reservierung oder Aufnahme: Dazu zählt die Minimierung der Wartezeit oder die sofortige Weitergabe aller notwendigen Informationen, wenn ein Patient von einer Akut-Klinik in eine Rehabilitationsklinik verlegt wird; dabei muß zum Beispiel sichergestellt werden, daß der behandelnde Arzt den Operationsbericht erhält und der Physiotherapeut die Empfehlungen zur Weiterbehandlung.
• Planung oder Diagnostik: Nach der Diagnose muß die Behandlung geplant werden, ohne daß es zu Fehlern kommt; so soll der für die Behandlung optimal qualifizierte Therapeut eingesetzt werden; wie kann sichergestellt werden, daß zu Beginn der Behandlung eine Röntgenaufnahme gemacht wird und zum Schluß ebenfalls, damit der zuständige Arzt sich ein abschließendes Urteil über den Erfolg der Behandlung machen kann?
• Durchführung oder Therapie: Die Therapie muß mit einer Erfolgskontrolle abgeschlossen werden, um zu sehen, ob der Patient ganz gesund geworden ist oder sich im Rahmen der Möglichkeiten seine Beweglichkeit verbessert hat. Die Art und Weise der Therapie in der Sportorthopädie ist seit einigen Jahren durch die Leitlinien im GOTS Manual Sporttraumatologie definiert.
• Entlassung: Dem Patienten sollten alle Dokumente für den Hausarzt zur Verfügung gestellt werden; auch können eventuell Empfehlungen für die Weiterbehandlung gegeben werden.

Diese Kernprozesse sind nun mit Kennzahlen zu hinterlegen, die eine Aussage über die Qualität der einzelnen Arbeitsabläufe zulassen. Je besser diese Abläufe strukturiert sind, desto optimaler wird die Patientenanforderung erfüllt. Zusätzlich sind natürlich auch Führungsprozesse(Management, Personalentwicklung) und unterstützende Prozesse (Haustechnik, EDV, Buchhaltung) zu betrachten. Eine dokumentierte Darstellung des gesamten Systems (Qualitätsmanagementystem) sollte anschließend zertifiziert werden. Der größte und kompetenteste Partner hierbei ist der TÜV.”

“Die GOTS könnte eines Tages ebenfalls als Zertifizierungspartner auftreten”, sagt ihr Präsident Dr. Martin Engelhardt. “Wir haben alle auf dem Gebiet der Organisation bestimmt noch viel nachzuholen und arbeiten mit Hochdruck daran. Was mich beruhigt ist jedoch die Tatsache, daß wir mit dem GOTS Manual schon seit Jahren Behandlungs-strategien bei einer Verletzung schriftlich dargelegt haben und diese auch auf dem neuesten Stand halten. sIch bin im übrigen ein Fan des Qualitätsmanagements, weil das zwar keine Heilslehre ist, es dient aber als Richtschnur und macht bestimmte Prozesse bewußt.”

Autoren:
Matthias Müller, Diplomsportlehrer, Qualitätsmanagement-Auditor
CA Dr. med. Hubert Hörterer, Chefarzt und Ärztlicher Direktor
Medical Park St. Hubertus
Bad Wiessee

27. Januar 2003